Alle glücklichen Softwarehäuser gleichen einander, jedes unglückliche Softwarehaus ist unglücklich auf ihre besondere Art. So würde es Tolstoi wohl heute formulieren. Gerade kommt einiges für die IT-Branche zusammen: Die Rezession der Wirtschaft führt zur Verunsicherung der Kunden und zur Vorsicht bei der Auftragserteilung. Eher nur einen Prototypen oder Piloten. Bestehende Beauftragungen werden schon mal pausiert. Hinzu kommt, dass große Kunden ihre eigenen Abteilungen für Softwareentwicklung (SWE) ausbauen und internationalisieren, sodass Softwarehäuser zunehmend in Konkurrenz zu den internen Abteilungen der Kunden treten müssen. Alles nicht schön, aber auch nicht neu.
Strukturell anders ist der Einsatz von KI in der SWE zu beurteilen. Die ist gekommen, um zu bleiben. Zunehmend mehr Aufgaben vom Coding bis Testing werden so unterstützt. Manche gehen so weit mit ihrer Einschätzung, dass ein Junior-Entwickler nahezu ersetzt werden kann. Zahlen der Personalberatung Hays zeigen, dass die Nachfrage nach IT-Experten im letzten Quartal 2024 zum dritten Mal in Folge gesunken ist. Wir bewegen uns aber immer noch auf einem hohen Niveau: Die Nachfrage ist mit 41.000 Stellenausschreibungen für IT-Entwickler trotz des Rückgangs weiterhin hoch und deutlich höher als noch vor zehn Jahren. Gefühlt bleibt der Knick.
Der Verkäufermarkt wandelt sich zum Käufermarkt und reagiert darauf: Die Auftragsvolumina werden geringer, Preise werden verhandelt (Nun ja, ihr bekommt ja Hilfe durch die KI), alles wird kleinteiliger und verlangt mehr Aufmerksamkeit. Das erhöht für die Softwarehäuser den Aufwand an Sales und operativer Nachbearbeitung für das Mehr an kleinen Aufträgen.
Konsequenzen hat das in zweierlei Hinsicht: Die Softwarehäuser sind herausgefordert, ihre bisherige Organisation zu überdenken. Hat man sich bisher im Verkäufermarkt stark auf die Personalgewinnung ausgerichtet, stehen im strukturell gewandelten Markt nun die Kunden mehr im Fokus. Die Organisation nach thematischen Bereichen erweist sich zunehmend als dysfunktional, Strategische Geschäftseinheiten sind gefragt. Sales und Marketing werden bedeutender, HR&Culture fährt Talent Acquisition zurück und ist mehr für die Entwicklung neuer Führungskonzepte nötig. Oder bei der Unterstützung der neuen Zusammenarbeit in der vom Kopf auf die Füße gestellten Organisation.
Große strukturelle Veränderungen in den Organisationen gehen mit großen Verunsicherungen einher. Für die Zukunft will jeder wissen, wo sein Platz ist und ob das Ganze Erfolg haben wird – wer will das schon sagen? Es ist ein Best Guess und verlangt Anerkennung unternehmerische Führung, die für sich dies als besten Weg erkannt hat, mit allen unangenehmen Entscheidungen, die damit verbunden sein mögen. Kommunikation wird sehr wichtig. Auch weil die Gefahr droht, die Vergangenheit, die bisherige Kultur infrage zu stellen, indem man sie als Schlaraffenland framed und somit im Nachhinein entwertet. Kommunikativ wird es jetzt zur Aufgabe, mit der alten Unternehmenskultur im Einklang die neuen Herausforderungen zu bewältigen und dabei Change zu realisieren, der mehr ist als nur evolutionäres Window Dressing.
Es ist essenziell, die externen Gründe für den nötigen Change klar zu benennen. Indem man die externen Faktoren in den Mittelpunkt stellt, entlastet man die Mitarbeiter:innen und die alte Kultur von der „Schuld“ für den notwendigen Wandel. Eine Botschaft wie: „Wir müssen uns anpassen, um in einem neuen Umfeld erfolgreich zu bleiben“, ist wesentlich motivierender als „Wir haben in der Vergangenheit Fehler gemacht.“ Um die alte Kultur nicht zu entwerten, muss die Kommunikation die bisherigen Errungenschaften bewusst anerkennen und würdigen. Die Mitarbeiter sollen das Gefühl haben, dass ihre bisherige Arbeit wertvoll war und weiterhin ist. Im besten Fall ist es sogar genau das richtige Fundament, auf dem man die neuen Herausforderungen bewältigen kann. Die HR&Culture-Abteilung, die Unternehmenskommunikation und das Business Development spielen eine Schlüsselrolle in der Entwicklung einer verbindenden Change Story. Ihre Kommunikation sollte die Entwicklung neuer Führungskonzepte und die Unterstützung der Zusammenarbeit in den Vordergrund stellen, um zu zeigen, dass die Menschen weiterhin das wertvollste Gut des Unternehmens sind.
Eine zweite Konsequenz des Wandels bezieht sich auf das größere Ganze, die Arbeitswelt. Beim Thema „Metaverse“ ist man einmal Gartners Hype Cycle abgefahren und wusste, dass die Sau das Dorf verlassen hat. KI ist von anderer Qualität. Hat die Dampfmaschine zu einer Revolution der Arbeit für die Blue- Collars geführt, geht es mit der KI nun den White-Collars an den Kragen. Es sind nicht nur die Softwarehäuser, sondern viele andere fachlich hoch qualifizierten Experten, deren Geschäftsmodell sich drastisch ändern wird: Im Handelsblatt wird z. B. erläutert, dass KI in der Steuerberatung nicht nur Prozesse automatisiert, sondern auch die Art und Weise, wie Steuerberater arbeiten, grundlegend verändert. Und Googles neuste Version des Bildgenerierungsmodells ist nicht einfach nur „Banane“, sondern hat die disruptive Power, die Kreativwirtschaft drastisch zu verändern, von Fotografie bis hin zu Illustration.
Die Zeiten der alten Organisations- und Geschäftsmodelle sind vorbei. Jetzt geht es darum, die Weichen richtig für die Zukunft zu stellen: Strategische Geschäftseinheiten aufbauen, eine nachhaltige Change Story entwickeln und kommunizieren und die Menschen im Unternehmen befähigen, diesen Weg mitzugehen und die Unternehmenskultur wertschätzend zu bewahren, auch wenn sie verändert werden muss. Genau das ist meine Expertise: Organisationen aus einer externen Perspektive dabei unterstützen, die Herausforderungen von heute in die Wettbewerbsvorteile von morgen zu verwandeln. Lasst uns darüber reden, wie das gelingen kann.